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La mondialisation n’a pas que des effets sur la délocalisation des emplois : elle entraîne sans que l’on en parle d’autres effets induits sur l’organisation du travail en France.

En effet, les sociétés sont toutes attirées par la réduction du coût de main d’oeuvre afin de rester compétitives. Elles ferment donc leurs usines et leurs bureaux pour réaliser des activités dans les pays où la main d’oeuvre est moins chère. Il subsiste malgré tout en France des activités de coordination des approvisionnements ou du développement offshore.

Ces emplois se caractérisent par un besoin de travailler efficacement à distance avec les fournisseurs. Il n’est plus possible de se rendre en effet tous les matins pour faire un point avec son unité de fabrication et d’ajuster les programmes à la nouvelle demande.

Les fournisseurs ne parlent en général pas le français, ils ne sont pas dans le même fuseau horaire et n’ont pas non plus les mêmes périodes ouvrées de l’année (par exemple le nouvel an Chinois). Si l’on ne veut pas transformer la délocalisation en véritable fiasco pour le service clients et l’obsolescence des stocks, il devient donc indispensabled’apprendre à travailler à distance.

Savoir travailler à distance avec ses fournisseurs ne se borne pas comme le pensent beaucoup à téléphoner et envoyer des mails, cela demande de savoir recréer une efficacité équivalente à celle d’un travail de proximité.

Quelques règles d’or :

1. Il ne faut jamais compter sur l’e-mail quand on ne connaît pas les habitudes des interlocuteurs. Le principe même de l’e-mail est d’envoyer un message mais la lecture et la compréhension du message ne sont pas garanties par le simple envoi. Ensuite, la qualité et le temps de la réponse peuvent conduire à beaucoup de déconvenues.
2. Le téléphone ne reste que de l’échange audiophonique et il est insuffisant pour se faire comprendre dans un contexte de langue anglaise mal parlée des deux côtés.
3. Il faut créer des binômes avec des personnels de part et d’autre. Il s’agit en effet d’un travail en équipe “à distance” qui doit être très opérationnel.
4. Il est nécessaire d’établir des règles de communication basées sur un langage simplifié mais représentatif des événements de la relation avec les fournisseurs.
5. Il faut faire supporter les échanges par une plateforme collaborative dont les droits permettent des mises à jour de part et d’autre sans conduire à des redondances ou à des conflits dans les données. Ces plateformes permettent aux différents acteurs de mettre à jour les informations sans avoir besoin de recourir à l’e-mail.
6. Il est également indispensable de compléter l’usage des plateformes par des web conference régulières au cours desquelles, les explications sont menées en montrant son écran.
7. Enfin, les messageries instantanées apportent à l’ensemble des outils, un support efficace de gestion de la présence et de conversation en mode texte souvent mieux comprise quand la qualité audio est dégradée.

L’apprentissage de ce nouveau type de métier ne se décrète pas. Il nécessite un effort personnel d’apprentissage, une formation et des outils adaptés.

Les sociétés qui envisagent de délocaliser doivent absolument mener cette transformation au sein des structures de coordination en France si elles veulent obtenir les gains escomptés par ces délocalisations.

Il est intéressant de constater que les personnes formées à travailler à distance gagnent des opportunités de trouver un métier, soit pour coordonner des activités à l’international, soit pour effectuer des prestations à distance dans des marchés où elles peuvent devenir compétitives.

L’enjeu du travail à distance va donc bien au dela de la réussite de la délocalisation, il est aussi de pouvoir exporter des services. Si vous voulez en savoir davantage sur les nouveaux enjeux du travail à distance face à la mondialisation de l’économie, je vous invite à lire l’excellent livre de Thomas Friedmann, “La terre est plate”.

Si vous pensez que le monde du travail est en pleine mutation, je vous recommande d’aller jeter un coup d’oeil sur ce site The future of Work. Il s’agit d’une communauté de consultants/coachs qui évangélisent dans les sociétés américaines pour développer des nouveaux modèles d’organisation en équipes réparties géographiquement.

Je vous recommande particulièrement la lecture de “Pourquoi le travail à distance ne se développe t’il pas davantage”. Même si le travail à distance s’est développé peu à peu, on peut s’interroger sur le rythme très lent de son adoption en regard des avantages qu’il procure.

On peut de nouveau regarder les bénéfices induits par ce mode de travail. Il y a 6 avantages évidents du travail à distance :

1. Réduire les coûts du travail,
2. Améliorer la productivité,
3. Attirer et retenir les talents,
4. Accroître l’agilité de l’organisation,
5. Réduire le risque d’entreprise en cas d’attaque terroriste ou de catastrophe naturelle,
6. Réduire les bouchons, la pollution de l’air et plus généralement l’impact sur notre environnement.

Par ailleurs, les auteurs analysent les résistances typiques au développement du travail à distance :

1. La résistance naturelle à tout changement d’organisation imposé,
2. L’inertie organisationnelle,
3. Les habitudes de management issues de l’ère industrielle,
4. La peur du management intermédiaire et des employés,
5. L’incertitude sur la qualité de la collaboration à distance,
6. Le besoin de posséder un bâtiment représentant l’entreprise de la part des patrons.

Pour finir les auteurs recommandent d’évaluer la capacité des organisations à se mettre dans une organisation de travail à distance.

Il faut :

1. réunir des données factuelles,
2. établir un message clair et cohérent,
3. former tous les managers, pas uniquement ceux qui sont concernés,
4. publier des témoignages de réussite,
5. aller vite sur un pilote et engranger des économies qui seront réinvesties dans le déploiement.

Le travail à distance fait encore sourire par sa référence au modèle du télétravail avec des technologies de type téléphone et e-mail. Avec les technologies disponibles aujourd’hui, il est devenu un mode très compétitif comme le soulignent les auteurs de “the future of work”.

C’est tout le sens du projet netploy. netploy est un réseau de professionnels qui pratiquent le travail à distance. Je vous invite à vous inscrire et à le découvrir.

Depuis 22 ans, je suis passionné par l’apport des technologies de l’information dans la transformation des métiers mais j’ai dû suivre les grandes vagues du conseil à partir de technologies de type ERP ou autres qui asservissaient l’utilisateur plus qu’elles ne lui apportaient.

Certaines technologies pourtant plus porteuses de création collective comme le « Groupware » sont arrivées dans des entreprises où le salarié avait encore une approche trop passive vis-à-vis des systèmes d’information. La 1ère vague Internet visait des internautes consommateurs de produits classiques.

Nous sommes à mon avis à la charnière d’une révolution que les entreprises et leurs consultants n’ont pas perçue. Cette révolution vient à mon sens de la découverte de l’effet « réseau », non plus au sens de l’accès « haut débit » mais de ses implications dans la dynamique des échanges de pair à pair.

Le réseau n’est donc plus une théorie de management mais une réalité quotidienne. Il se crée par le contact puis le travail effectif en groupe avec des personnes qui n’appartiennent pas aux mêmes organisations, aux mêmes localités et qui souvent n’ont pas la même langue maternelle mais qui s’assemblent par affinité. Il se déploie rapidement et crée des chaînes de valeur nouvelles qui vont de plus en plus surprendre ceux qui sont en dehors (i.e. 2nd life génère 64 millions de dollars de business) .

Les connecteurs du réseau sont des outils issus de l’ère du Web 2.0, des outils comme Skype, les blogs ou les jeux en réseau. Ces outils suscitent des logiques de « travail ludique » en groupe en partant de l’individu, ce qui est une différence essentielle avec les outils diffusés dans les entreprises qui restent des outils décidés par le management. Il semble que le départ de l’individu hors du monde contraint de l’entreprise soit un élément clé de l’adoption.

Le consultant qui aujourd’hui conseille les entreprises se trouve donc face à un dilemme, mettre en place ce genre d’outil à l’intérieur des entreprises ou conseiller les réseaux qui se montent à l’extérieur : la mise en place du collaboratif à l’intérieur de l’entreprise se heurte à la passivité structurelle de l’emploi salarié. La dynamique des réseaux externes est très rapide mais il est difficile de capter les besoins de conseil et surtout de trouver un modèle économique adapté.

Il me paraît donc essentiel de réfléchir à l’impact du Web 2.0 sur le métier du conseil.

Nous allons assister bientôt au déploiement de la fibre optique dans Paris. Il est cependant affligeant de constater qu’avec une telle technologie la première application à laquelle pensent les gens ne soit pas l’essor du travail à distance.

Un débit symétrique de 100 Mb/s permet en effet d’avoir de la vidéo-conférence en HD en même temps que l’on peut travailler en équipe sur tout type d’application avec tout le confort d’un réseau local.

La région Parisienne pourrait ainsi réduire de façon drastique ses congestions quotidiennes de trafic. L’enjeu économique de la fibre optique pourtant bien perçu dans les années 70 lors des premières expériences à Biarritz semble avoir été oublié.

A l’heure où les politiques s’interrogent sur des solutions de compétitivité, comment ne pas établir le lien avec le déploiement de cette technologie et ne pas simplement regarder l’application des loisirs multimedia.

Les candidats à l’élection présidentielle n’ont que ce mot à la bouche « le travail ». Certains veulent le protéger, d’autres en réduire sa fiscalité mais bien peu aujourd’hui en analysent son contenu, son évolution et sa finalité.

Notre économie est pourtant majoritairement tertiaire et le travail au sein de ce secteur est beaucoup moins palpable que celui de l’industrie ou de l’agriculture. A une heure où le constat sur le réchauffement climatique suscite tous les débats pour aller vers un développement durable de notre économie, il convient de réfléchir sur le sens actuel de notre organisation du travail où le déplacement professionnel représente un poids de plus en plus important alors qu’il n’a jamais été aussi peu utile. Aller au travail, c’est-à-dire se déplacer vers le lieu où l’on est censé travailler se confond trop souvent avec le verbe « travailler ».

Un trajet domicile-bureau allongé par la bulle immobilière.

Le travailleur type de ce début du XXIème siècle prend sa voiture très tôt le matin pour échapper aux bouchons. Il habite le plus près possible de son travail mais il a également été contraint de s’en éloigner pour des raisons qui lui sont propres et notamment en raison du coût de l’immobilier ou tout simplement parce que son entreprise a déménagé ou qu’il a changé de travail. Le trajet domicile-bureau représente souvent ainsi entre 10 et 20 % du temps de « travail ». Ce pourcentage s’est encore accru avec la réduction du temps de travail qui a mécaniquement augmenté la proportion du temps passé dans les transports.

Des cadres de plus en plus « nomades » par la mondialisation de l’économie.

Dans une économie mondialisée, le cadre se trouve encore dans une situation plus grave quand on prend en compte le besoin de partir en mission au sein de son entreprise ou pour des relations avec des tiers. Son temps productif peut-être ainsi réduit à moins de 35 heures par semaine alors qu’il arrive exténué après une semaine de plus de 40 heures de déplacement. Si pourtant on l’interroge sur l’essentialité de ses déplacements à l’heure où les technologies permettent de les éviter, il aura bien souvent du mal à avouer qu’il s’y est bien adapté et qu’il ne les réduirait pas volontiers.

En effet, les 40 heures de déplacement échappent à tout contrôle visuel qui était le cas au bureau et pendant tout ce temps il est considéré bien plus productif que s’il était resté à son domicile par principe même de l’effort consenti. En outre, il reste difficilement joignable et mobilisable pour une tâche particulière. La fatigue du déplacement est donc progressivement remplacée par un attrait de l’absence de mesure.

Les fournisseurs de technologie ont bien saisi là l’opportunité de développer leurs solutions autour du phénomène du « nomadisme ».

Ces solutions ont beaucoup d’avantages pour leurs utilisateurs et pour leurs fournisseurs :

• Elles permettent de donner aux cadres des avantages en nature ;
• Elles lui permettent aussi de donner des signes de productivité lors de ces déplacements sans pour autant l’obliger à être réellement productif;
• Elles utilisent des moyens technologiques sophistiqués et donc coûteux comme les communications internationales en norme GSM.

De même les compagnies aériennes ont bien développé les moyens d’incitation aux déplacements avec les cartes de fidélité dont les avantages sont directement ressentis par les employés en déplacement.

Un paradoxe, le télétravail pratiqué par les cadres qui aiment le déplacement

Le nomadisme s’est tellement développé que le recensement des télétravailleurs se confond aujourd’hui avec celui des travailleurs nomades. Il est paradoxal que les fervents défenseurs du besoin d’aller au contact et de se déplacer sont des cadres qui pratiquent énormément le travail à distance mais dans un contexte qui ne permet pas d’en supporter ces désagréments : obligation de résultats, absence de perte de temps, contrôle effectif de l’activité. Le nomadisme est un mode dégradé du travail à distance car il utilise des moyens dont l’efficacité ou le coût ne peuvent égaler celui d’un poste fixe utilisé pour travailler à distance.

Dans une économie largement dématérialisée avec des technologies de collaboration arrivées à maturité, le travail à distance se doit être un mode reconnu et largement déployé. Il ne peut être confondu avec le nomadisme qui reste un mode de travail dégradé. Il consiste à éviter bien au contraire le déplacement sous toutes ces formes :

1. Réduire les déplacements professionnels pour mission en créant des places d’organisation virtuels pour les projets ou les processus. Ceci conduit en outre à des décisions plus rapides et à une gestion plus simple de l’affectation des ressources humaines.
2. Réduire le temps de présence au bureau en favorisant les postes en télétravail. Ceci conduit à réduire les trajets domicile-bureau et la surface des bureaux.

Des entreprises comme Sun ou IBM et plus récemment Renault ont décidé de conduire la réforme de leur organisation dans ce sens. En procédant ainsi en pionnières, elles ont l’avantage de vendre leurs surfaces de bureau à un moment où les prix sont très élevés. Elles permettent aussi de à leurs employés de gagner environ 30 % de productivité.

Ne nous leurrons cependant pas sur la difficulté de mise en œuvre à grande échelle de ce type d’organisation. Cela nécessite de rompre avec tous les acquis culturels du management tels que :

• Les gens au bureau travaillent plus qu’à la maison;
• Un cadre en déplacement est un cadre efficace;
• Pour gagner la confiance, il faut aller sur le terrain;
• Les bonnes réunions se font en face à face;…

Les propos que nous tenons ici ne sont plus contestables au dire de tous les spécialistes mondiaux du management et cette évolution est un véritable enjeu des dix prochaines années.

Nous invitons donc toutes les entreprises à lancer au plus vite ces chantiers de réforme qui vont prendre du temps mais qui ont l’avantage de donner des résultats économiques immédiats sur tout le périmètre déployé. Nous préconisons une approche en 3 étapes :

1. Expérimentation, autour d’un micro-périmètre de l’organisation constitué d’acteurs volontaires dans le but d’illustrer et de démontrer la faisabilité technique et managériale ;
2. Pilote, autour d’un processus clé de l’entreprise dans le but de mesurer les enjeux, d’intégrer le retour d’expérience des pionniers et de communiquer largement au sein de l’entreprise
3. Déploiement, en incitant chaque individu à rentrer dans le nouveau schéma organisationnel. N’oublions pas que cette démarche passe nécessairement par des incitations individuelles explicites car l’effort devra nécessairement venir d’eux, la technologie n’étant plus un obstacle.